Guía práctica para la innovación social en 10 pasos

La Comisión Europea, a través de la D.G. de Política Regional y Urbana y la D.G. de Empleo, Asuntos Sociales e Inclusión,  ha publicado la Guía para la Innovación Social, elaborada a partir del análisis de experiencias de intervención social financiadas con fondos europeos.

Este documento se enmarca en el contexto de la estrategia Europa 2020, y viene a sistematizar un conjunto de lecciones aprendidas que serán de utilidad para ajustar las políticas de financiación públicas en el nuevo marco de financiación europea 2014-2020.

La guía pone el acento en el papel de la innovación social como componente esencial en el diseño, implementación y evaluación de programas. Este componente estratégico tendría sentido en la medida en que las políticas públicas se ajusten a las necesidades de la sociedad, genere nuevos espacios de colaboración y proponga alternativas sostenibles en el tiempo y expresadas en mejoras en la calidad de vida de la población.

Algunas de las buenas prácticas propuestas en la guía son las siguientes:

•  The Social Innovation Camp, un espacio de colaboración entre el diseño de tecnología y respuestas a retos sociales, desarrollada en el Reino Unido.
  
• La 27e région en Francia, a través del cual un grupo de especialistas en diferentes disciplinas se concentran durante semanas junto con grupos y asociaciones locales para discutir y dar respuesta a demandas y mejoras en el entorno comunitario.
• Citilab, centro para la innovación social y digital, configurado a modo de clearinghouse para la promoción de iniciativas digitales y situado en Cornellá de Llobregat (Barcelona).
• The Danish Business Authority, iniciativa a través de la cual la gestión de los fondos europeos daneses derivó en una práctica interactiva con la ciudadanía y permitió un control comunitario de sus resultados.

10 pasos prácticos para implementar la innovación social

El análisis de las prácticas se realiza desde un enfoque inductivo, empleando como ejemplos programas reales financiados y ofreciendo recomendaciones para el desarrollo de una estrategia de innovación social para futuros programas de acuerdo con los siguientes diez pasos:

1. Aprender sobre innovación social y unir piezas. Liderar no quiere decir asumir íntegramente la toma de decisiones sobre un programa. Las instituciones públicas han de conocer el enfoque basado en la innovación social y tener la capacidad para ponerlo en práctica en un contexto concreto. Para ello, se recomienda conocer la realidad y la dinámica social de un territorio, implicar a agentes clave, líderes comunitarios y ponerlos en contacto con personas expertas. Posteriormente, este proceso se abre al conjunto de la comunidad donde debatir las mejores propuestas.
2. Definir la táctica y cómo  llevarla a la práctica. Etapa dedicada al establecimiento de criterios de evaluación de las fases del programa de trabajo. Estas evidencias deben ser coherentes con la lógica de la innovación y la mejora continua. Puede requerir la mejora de las competencias del equipo técnico de las instituciones implicadas (p.ej. formación).
3. Partir del conocimiento en profundidad del contexto. Se trata de anticipar las tendencias o desafíos futuros a los que se puede enfrentar la comunidad, e integrar este conocimiento en el quehacer de las políticas públicas y del desarrollo socioeconómico de la región. Crear un listado de potencialidades de la zona por muy pequeñas que parezcan.
4. Priorizar y seleccionar la estrategia. La comunidad debe asumir la innovación social como una de sus prioridades, que deben estar claramente definidas, presupuestadas y formar parte de la agenda sociopolítica de la región.
5. Desarrollar herramientas de colaboración con el tejido social. Este apartado concentra sus esfuerzos en transmitir competencias a la ciudadanía y sus entidades para apropiarse de la lógica de la innovación social, por ejemplo, aprendiendo cómo hacer sostenibles sus iniciativas ciudadanas, cómo promover coaliciones comunitarias, o cómo rentabilizar socialmente iniciativas de auditoria social a instituciones y empresas.
6. Promover plataformas abiertas hacia la innovación. Parte más organizativa del plan de trabajo, dedicado a la definición compartida de una hoja de ruta que oriente las actividades de los diferentes actores sociales participantes, sin perder de referencia los objetivos previstos. Compartir una visión y un estilo de gobernanza son aspectos claves en esta fase.
7. Desarrollar recursos donde incubar la innovación social. Una vez se han creado las condiciones necesarias para la financiación europea, la comunidad está «preparada» para co-gestionar un proceso de innovación que incida tanto en la mejora de políticas públicas, en la creación de nuevas empresas (o mejora de las existentes) y en la dinamización de la participación ciudadana.
8. Crear laboratorios e infraestructuras para la innovación social. Definido el proyecto piloto o experimental, es la parte más visible del proceso, donde se crean estructuras, parques tecnológicos, nuevos modelos de negocio desde una nueva dinámica de participación. Los campos de intervención son diversos. Puede tener impacto en la regeneración empresarial de una zona, el diseño urbanístico, el impacto ambiental o en la prestación de servicios públicos más ajustados a las necesidades de la población.
9. Definir la zona económica de trabajo para la innovación. Las propuestas deben asentarse como iniciativas económicas viables. Las autoridades pueden fomentar modelos de negocio sostenible y de base centrada en la innovación social. Pueden crearse zonas de especial protección donde laboratorios experimentales y prácticas empresariales convivan y contribuir así al desarrollo social de la región.
10. Promover un intercambio internacional de prácticas innovadoras en el marco de los programas europeos. El éxito de estas buenas prácticas reside también en su capacidad para hacerlas evidentes y compartirlas en el marco de otras experiencias a escala internacional. El ciclo del programa se cierra una vez se ponen en valor la contribución de la innovación social al conjunto del desarrollo económico y social de Europa.

La guía completa está disponible en el siguiente enlace (pdf inglés) [ver aquí].

Estrategia contra el trabajo infantil en Colombia

Colombia está desarrollando una «Estrategia nacional para prevenir y erradicar las peores formas de trabajo infantil y proteger al joven trabajador», para el período 2008-2015. El Plan fue elaborado por un comité interinstitucional, con la participación del Ministerio de Protección Social, el Ministerio de Educación y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, entre otros actores. También ha contado con la asesoría de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

El plan (a) se basa en un enfoque de protección de derechos, (b) distingue claramente entre la erradicación de las peores formas de trabajo infantil y la protección del joven trabajador, (c) ajusta las estrategias de intervención en función de las edades y el ciclo vital de los menores, y (d) promueve el trabajo en red y la coordinación entre los diferentes niveles institucionales y los actores de la sociedad civil.

En este marco, el plan se propone como prioridad fundamental:

«concentrar recursos de toda índole en un sentido claro: sacar de las peores formas de trabajo infantil a los niños, niñas y adolescentes y llevarlos al servicio educativo y al resto de espacios de desarrollo, y acercar a sus familias la oferta de servicios sociales que permitan que sus menores de edad se alejen definitivamente de las peores formas de trabajo infantil, y a que acumulen capacidades de distinta índole para salir de la pobreza extrema y luego de la pobreza».

En los últimos años se ha comprobado que el trabajo infantil discurre en paralelo al trabajo de los adultos, de forma que la implicación laboral de los niños y niñas ha aumentado en los momentos de auge económico en Colombia. Se ha prestado especial atención a los menores que trabajan fuera del negocio familiar, pues es en éstos en los que se observan más problemas de asistencia a la escuela. Entre los resultados se han observado puntualmente reducciones de la prevalencia del problema en los intervalos de menor edad, así como en las peores formas de trabajo infantil. No obstante, el afrontamiento del problema sigue siendo un reto nacional.

• Consulta el informe de seguimiento del Ministerio de Protección Social [pdf]

El plan estratégico recopila una gran cantidad de recomendaciones prácticas, que están orientando las intervenciones preventivas en este terreno en los últimos años. En nuestra opinión, hay dos elementos que destacan en el enfoque que se sigue en el plan colombiano contra el trabajo infantil:

• «La familia como unidad de intervención social». El papel de las familias es determinante, tanto por las actitudes hacia el trabajo de los menores como por su relación con el sistema educativo y los servicios sociales. Por eso se ponen en marcha para promover el cambio de normas sociales, fortalecer los mecanismos de control social y facilitar la relación de las familias con el sistema público de protección social.
• «El buen servicio educativo como la mejor estrategia de prevención». Gran parte de las acciones se han orientado al fortalecimiento del sistema educativo y a garantizar la escolarización obligatoria. También se ha potenciado el uso creativo del tiempo libre. Programas como Edúcame Primero Colombia son un ejemplo de la combinación de actividades educativas y lúdicas alternativas al trabajo infantil.

La estrategia podría beneficiarse de un enfoque comunitario de intervención, potenciando la participación comunitaria, las acciones de mediación y el uso de los recursos naturales de la comunidad. La implicación de los vecinos y las coaliciones comunitarias pueden favorecer el desarrollo infantil positivo.

• Descarga el plan estratégico contra el trabajo infantil (2008-2015) [pdf]

Sobre el II Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción Social

La Plataforma de ONG de Acción Social es una entidad no gubernamental formada por otras organizaciones, federaciones y redes. A su vez, también forma parte de la recién conformada Plataforma del Tercer Sector, una agrupación de las ONG más importantes de nuestro entorno. Su naturaleza está muy ligada a la interlocución política con el Estado, con el propósito de hacer visible las demandas, inquietudes y necesidades del denominado Tercer Sector.

La diversidad de estrategias de intervención, de servicios prestados, de volumen, tamaño y filosofía de actuación no han sido obstáculos para comprender la importancia de compartir intereses en el contexto de crisis económica y social que golpea también a las entidades solidarias. Disminución de la financiación pública, escasez de iniciativa privada, pérdida de empleos remunerados, aumento de la demanda de atención social, irrupción de nuevos patrones de pobreza. Estos son algunos de los factores identificados en el Diagnóstico de Necesidades publicado por esta entidad.

Un documento que tampoco es ajeno al papel  de la participación ciudadana como motor de cambio social y de reivindicación de un modelo económico social y sostenible. Y es que, a pesar de la confianza ciudadana en la imagen de las ONG, el citado diagnóstico deja entrever cierta autocrítica acerca del papel de una buena parte del sector asociativo como dinamizador o catalizador de la inquietud ciudadana por participar en la vida pública. Cabe destacar el apartado dedicado a la irrupción de nuevos movimientos emergentes, como el caso del 15M.

El II Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción Social 2013-2016

En cierta medida, esta nueva edición del plan estratégico comparte la vocación de ofrecer una panorámica  del contexto asociativo, sus amenazas y sus oportunidades.  Sin embargo, se observa en esta segunda entrega una voluntad más clara de incidencia política en su planteamiento. Así, define el contexto de actuación del tercer sector en el terreno de la defensa y promoción de los derechos de la ciudadanía, se fundamenta en la participación como eje estratégico sobre el que girar el quehacer cotidiano de la vida asociativa y tiene como principal propósito la referencia inmediata de aquellas personas, grupos sociales y contextos más vulnerables.

De acuerdo con este planteamiento estratégico, es precisamente esta proximidad hacia las condiciones de exclusión social la que legitima al tercer sector como interlocutor social ante sus instituciones. En otras palabras, el II Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción Social viene a reivindicar un mayor papel de la ciudadanía en el diseño, implementación y evaluación de las políticas públicas. 

En suma, estamos ante un documento con un diagnóstico que es una referencia sobre la situación del tercer sector y una buena parte de la economía social y solidaria en la actualidad. Su diseño tiene una marcada vocación por aunar esfuerzos asociativos y ejercer un rol de control democrático de las instituciones. En su horizonte,  tomar parte de las decisiones sobre el futuro de las políticas sociales. El formato final es atractivo, conciso y formal.  El proceso de recogida de aportaciones ha contado con la participación de un alto número de entidades. Esta dinámica de abajo hacia arriba ha demostrado ser lo suficientemente atractiva como para demandar una devolución de recursos, ideas, medios y herramientas con el propósito de incrementar esta capacidad de  «pensamiento estratégico» en las pequeñas y medianas asociaciones. Aquellas que no cuentan con recursos profesionalizados y que gestionan la microparticipación de la ciudadanía en su entorno más cercano. Allí donde también hace falta fomentar una cultura de participación y de implicación ciudadana para mientras se atiende a las personas más vulnerables, se reivindique una arquitectura económica y política más sensible hacia las causas que generan pobreza.  Es allí donde la dignidad asume el rol del voluntariado, militancia o activismo ciudadano y donde un plan estratégico de estas características es útil en la medida en que permita traducir sus demandas en respuestas coordinadas, lo que también es incidencia sociopolítica.

El II Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción Social 2013-2016 está disponible en el siguiente enlace [ver aqui]

Alianzas entre universidad y sociedad civil organizada: el caso del plan estratégico de Amnistía Internacional en Andalucía

«El conocimiento no es útil si es únicamente acumulado en bibliotecas», es uno de los principios sobre los que se sostiene el enfoque de la investigación-acción que tiene en Kurt Lewin (1890-1947)  a uno de sus principales precursores. Esta filosofía, que en pocas palabras, trata de acercar la teoría académica a la práctica comunitaria, está en la base del establecimiento de coaliciones o redes colaborativas entre grupos de investigación universitarios y entidades de la sociedad civil. Algunas de las oportunidades de colaboración tienen que ver con el diagnóstico de necesidades, la sistematización de la práctica asociativa, el conocimiento de la dinámicas de participación ciudadana, incidencia sociopolítica, empoderamiento y, en suma,  la transferencia de conocimientos y/o tecnología desde la teoría a la práctica (y viceversa).

El caso que presentamos es una muestra del potencial de colaboración e intercambio mutuo de recursos, conocimientos y experiencias entre Amnistía Internacional en Andalucía y el Laboratorio de Redes Personales y Comunidades (LRPC) de la Universidad de Sevilla, gracias a la experiencia vinculada al diseño del Plan Estratégico de Amnistía Internacional 2013-2016. Esta colaboración se basó en una filosofía de «presupuesto cero», y permitió a la universidad formar parte del proceso de elaboración del plan y asumir un papel de acompañamiento al plan de trabajo elaborado por AI en Andalucía.

Una vez ya diseñado y aprobado el Plan, a modo de reflexión desde la práctica, queremos compartir 10 elementos clave que resultaron determinantes para el éxito de esta iniciativa y que se pueden resumir de la siguiente manera:

1. Creación de un grupo impulsor. Integrado por diferentes áreas representativas de la organización. Este grupo lideró el proceso de toma de decisiones sobre el plan, tomaba decisiones de manera participada e implicó al conjunto de AI en el diseño de la hoja de ruta que finalizaría con el documento final.
2. Capacitación inicial sobre fundamentos y principios de la planificación estratégica. Desde la universidad se impartió una sesión inicial sobre estos conceptos y su aplicación práctica, es decir, cómo desarrollar el «pensamiento estratégico» en una organización. Se estudiaron ventajas e inconvenientes y anticiparon riesgos durante el progreso.
3. Diagnóstico abierto  de necesidades. La primera etapa de la elaboración del plan consistió en la identificación de puntos críticos y fortalezas del funcionamiento de AI en Andalucía. Para ello, se organizaron grupos focales con responsables de equipos en la organización por un lado. Por otro se realizaron entrevistas en profundidad y, por último, se diseñó una encuesta on-line para activistas y personas socias de la entidad. La incorporación de este último grupo de interés permitió abrir la organización a la valoración de las personas a un rol más activo además de su contribución económica a la entidad. Los resultados de este análisis se incorporarían como fundamentación el plan.
4. Construcción colectiva de propuestas. La definición de las medidas se realizaron en un foro comunitario abierto a personas socias, activistas y personas voluntarias. Se organizaron grupos de trabajo y una asamblea final donde debatir y ordenar las iniciativas propuestas.
5. Viabilidad/validez interna del plan. Las medidas fueron analizadas por parte del grupo impulsor e integradas en áreas de trabajo coherentes con el plan estratégico de la Sección Española de Amnistía Internacional.
6. Destacar también la diversidad de tecnología empleada. Se diseñaron cuestionarios estructurados, grupos de discusión, foros asamblearios y entrevistas semiestructuradas. Esta riqueza de datos permitió contrastar la información y elaborar informes de seguimiento, retroalimentando de manera continua a las personas participantes sobre el desarrollo del plan.
7. El uso creativo de internet también facilitó la dinámica de trabajo y se optimizaron recursos. El cuestionario a las personas socias se realizó a través de correo electrónico, el grupo impulsor combinó reuniones presenciales con citas virtuales, el borrador del plan estuvo disponible en la intranet para la realización de aportaciones y se intercambiaron archivos a través de carpetas compartidas alojadas en sistemas de almacenamiento virtual.
8. La aprobación del plan no es un fin en si mismo. Una vez aprobado en asamblea, comenzó la fase de difusión del plan, tanto interna como externa. El plan se ha presentado en foros, se ha elaborado un tríptico informativo y se entregará a los diferentes grupos locales y equipos autonómicos de AI. Por otra parte, se dará a conocer también entre otros grupos de interés y organizaciones con las que colabora AI en Andalucía. A modo de ejemplo, el plan fue presentado en el Máster en Psicología de la Intervención Social y Comunitaria de la Universidad de Sevilla.
9. Continuidad del plan. El plan ha entrado en funcionamiento desde enero de 2013, y la colaboración entre la universidad y Amnistía Internacional se mantiene con la idea de operativizar un sistema de acompañamiento y evaluación del plan.
10. Esta experiencia ha promovido el fortalecimiento institucional mutuo. Por una parte, Amnistía Internacional ha desarrollado competencias en la identificación de necesidades, el establecimiento de metas y la organización estratégica de sus recursos. De otra parte, la universidad se ha acercado a la práctica de la participación ciudadana en el contexto de la prevención y defensa de los derechos humanos, accediendo a un conocimiento que de otra manera podría pasar desapercibido.

El I Plan Estratégico de AI en Andalucía 2013-2016 está disponible en el siguiente enlace [ver aquí]

Para saber más sobre planificación estratégica:

• Descarga el Plan Estratégico de Amnistía Internacional 2010-2016 en España [ver aquí]
• Vídeo-resumen de la presentación del Plan Estratégico de Amnistía Internacional Andalucía en el Máster en Psicología de la Intervención Social y Comunitaria [ver aquí]
• Guía de planificación estratégica en ONG de Acción Social. Edita: Plataforma de ONG de Acción Social [ver aquí]
• Guía para la elaboración e implementación del plan estratégico y plan de gestión en entidades no lucrativas de acción social con voluntario@s. Edita: Plataforma de Voluntariat Social de la Comunitat Valenciana. [ver aquí]
• Guía para la planificación local desde la perspectiva de los derechos humanos. Edita: PNUD (Argentina) [ver aquí]

• Manual de autoevaluación sobre las prácticas de transparencia y rendición de cuentas dirigido a las organizaciones de la sociedad civil. Edita: Iniciativa Regional de la Sociedad Civil: Rendir Cuentas  [ver aquí]

• Planificación estratégica: Un enfoque de indagación. Edita: The centre for development and population activities [ver aquí]